El conde Lev (o Lyov) Nikoláievich Tolstói, conocido en español como León Tolstoi (1828-1910), fue un novelista ruso, considerado uno de los escritores más importantes de la literatura mundial. Dos de sus obras más famosas (Guerra y paz y Ana Karenina), junto a las del otro gran escritor ruso Fiódor Dostoyevski, están consideradas como la cúspide del realismo ruso. De los libros de Tolstoi se desprenden numerosas frases, entre las que destacan: «es más fácil hacer leyes que gobernar», «el verdadero amor supone siempre la renuncia a la propia comodidad personal» y «en los asuntos indecisos, siempre sale victorioso el que es más tenaz». De su obra cumbre (Guerra y paz), escrita en 1869, hay un fragmento que sintetiza el paradigma del cambio: «todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo».

El dictamen de Tolstoi constituye un punto de partida útil para cualquier jefe, líder o referente, de cualquier ámbito, que se encuentre embarcado o desee embarcarse en cambiar y/o transformar su organización. En el campo del cambio organizacional, que comprende las prácticas de liderazgo y de transformación cultural, una cosa clara es que el cambio macro es inseparable del cambio micro. En otras palabras: el cambio organizacional es inseparable del cambio individual. Por la negativa sería decir que los esfuerzos de cambio a menudo fallan porque los individuos pasan por alto la necesidad de hacer cambios fundamentales en sí mismos. Es fácil decir que uno va a cambiar; lo difícil es emprender y sostener ese proceso.

Las que cambian son las personas, no las organizaciones. Muchas organizaciones, del tamaño que sean y persiguiendo o no el lucro, se fijan objetivos y lanzan iniciativas de cambio, desde una nueva estrategia para crecer, una reestructura organizacional fusionando áreas o departamentos, hasta el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Generalmente muchas de estas organizaciones se enfocan en modificar sistemas y estructuras, así como en crear nuevas políticas, procesos y procedimientos, dejando de lado u olvidándose que para lograr un cambio colectivo que se sostenga en el tiempo, esas acciones son necesarias pero no suficientes.

A nuestro auxilio viene el grandioso Peter Drucker cuando afirmaba que la cultura se desayuna a la estrategia. Esto es: una nueva estrategia será exitosa y alcanzará todo su potencial si logra vivir en las mentes y espíritus de las personas que la ejecutarán. No hay verdadero cambio si no hay cambio interior.

Es habitual que buena parte de los esfuerzos para transformar el desempeño organizacional fracasen porque los líderes, jefes o referentes organizacionales no actúan como modelos para el cambio o porque las personas en la organización defienden el statu quo. En otras palabras, sería como un pelotón de ciclistas en el que los mejores no se ponen al frente cuando hay un repecho o el viento arrecia de frente. Con esa lógica, cómo pedirle a los colaboradores que den lo mejor de sí mismos si quienes han de liderar o comportarse como referentes no lo hacen. Por ello, cualquier esfuerzo de cambio organizacional tiene muchas mayores probabilidades de resultar exitoso si los referentes se involucran, desde el inicio de la transformación, en cuerpo y alma.

Hacia adentro y hacia afuera… reflexión y acción

Las organizaciones que solo miran hacia el exterior en el proceso de cambio organizacional, marginando el aprendizaje individual y la adaptación, tienden a cometer dos errores comunes. El primero es centrarse únicamente en los resultados del negocio y el segundo centrarse demasiado en el desarrollo de habilidades que rara vez se traducen en un rendimiento diferente fuera del salón de clases.

La mejor manera de tener éxito en un proceso de transformación organizacional es combinar esfuerzos que se enfoquen tanto en la acción (el exterior) como en la reflexión (el interior). Es crucial desarrollar intervenciones estratégicas y sistémicas como aquellas que presten atención al autodescubrimiento y autodesarrollo de las personas, sobre todo de los jefes, líderes y/o referentes.

En la actualidad, donde el contexto (bosú) no deja de moverse, el verdadero desafío para quien está a cargo de algo pasa por construir equipos de adultos, no de niños. Equipos en el que la autodisciplina, autonomía y responsabilidad sean los comunes denominadores en las personas que integran la organización. En el caso de quien lidera, es jefe y/o referente, la responsabilidad incluye la comprensión de sus motivaciones, creencias, prioridades, aspiraciones, valores y también temores.

Comprender las dinámicas internas que nos mueven e impulsan, tanto a decir lo que decimos como a hacer lo que hacemos, constituye un paso poderoso y diferenciador en cualquier proceso de transformación organizacional. El ritmo, profundidad y alcance del cambio se acelera y torna más poderoso cuando la alineación entre nuestras motivaciones inconscientes e intereses conscientes es más clara.