Organizaciones Siglo XXI

Por primera vez desde la revolución industrial, las organizaciones están siendo jaqueadas y muchas veces obligadas a emprender transformaciones para mantenerse en pie en el actual escenario. Son numerosos los ejemplos de organizaciones que comienzan a funcionar de una manera completamente nueva, con un nuevo diseño, nuevas formas de realizar el trabajo y nuevos modos en que las personas se relacionan.

¿Cuáles son los elementos de este cambio fundamental? Aquí te los cuento:

Estructuras en red

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La estructura de las organizaciones está cambiando de las clásicas pirámides jerárquicas a organizaciones en red más planas. Uno de los problemas reconocidos en las organizaciones jerárquicas es que la información se mueve muy lentamente, lo que dificulta la adaptación al escenario cambiante de hoy. Las organizaciones en red están creciendo sobre todo gracias al intercambio de conocimiento más inmediato y más amplio que facilita la coordinación entre las partes. Las tecnologías de la comunicación están reduciendo el viaje de la información que anteriormente ascendía por la cadena de comando a través de los departamentos y luego bajaba con directivas por otra cadena de comando para su coordinación y ejecución.

Los equipos como unidad de trabajo

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Dentro de las organizaciones en red la unidad de trabajo son los equipos, a quienes se les asignan las tareas, en lugar de a individuos. Son los equipos los que crean nuevos productos, interactúan con los clientes y resuelven los problemas de la organización. Este cambio se convierte cada vez más necesario debido a la mayor complejidad del entorno en el que operan las organizaciones, que requiere asimismo un capital humano diverso que aporte múltiples miradas a los asuntos a resolver. De aquí en más es poco probable que los problemas a resolver puedan ser abordados por un individuo por sí solo. Estamos viviendo en la era de los equipos.

Equipos autónomos

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Dado que no hay respuestas predeterminadas a los problemas complejos que enfrentan los equipos, son éstos quienes tienen que construir soluciones para los asuntos que les toque enfrentar. Para hacerlo, continuamente prueban nuevas ideas y aprenden tanto de sus éxitos como de sus fracasos, así como de sus interacciones con equipos de la organización como de los requisitos de los clientes y también de la competencia. También estamos viviendo en la era en que gestionar el conocimiento se convierte en un asunto capital. Para aprender, los miembros del equipo mantienen conversaciones frecuentes para reflexionar sobre sus acciones conjuntamente. Y en base a ese sentido reflexivo, tome decisiones sobre qué hacer a continuación, en lugar de depender de un gerente para que les diga qué deben hacer a continuación. Seleccionan las herramientas y prácticas de trabajo más apropiadas para llevar a cabo sus decisiones. Cada equipo desarrolla prácticas de trabajo únicas para su situación, y esas prácticas cambian con el tiempo. El autogobierno requiere que los miembros del equipo tengan conversaciones frecuentes y auténticas donde aprendan entre ellos.

Centrarse en las relaciones humanas

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Los miembros de los equipos que trabajan en red prestan mayor atención al desarrollo de relaciones más humanas y personales que las que se encontrarían en los equipos tradicionales. Dichas relaciones se basan en un propósito compartido, el respeto por la experiencia de los demás y un mayor conocimiento mutuo como seres humanos. La seguridad psicológica se desarrolla solo cuando existen estas tres condiciones, al tiempo de hacer posible que los miembros de los equipos adopten conductas de aprendizaje, de compartir los errores, buscar comentarios sobre sus propias acciones y discutir las diferencias entre los miembros del equipo de manera abierta. Estamos también en la era de las conversaciones significativas y/o auténticas.

Cambio de rol de los líderes

fosforosEn equipos autónomos o auto-gobernados, un jefe, referente y/o líder es un servidor, un creador de otros líderes, es decir mucho más que sólo aquel que toma las decisiones. El papel tradicional de un gerente en las organizaciones jerárquicas se enmarcaba como aquel que tenía el “poder sobre”; de ahí los binomios jefe-empleado, padre-hijo o maestro-alumno. En un mundo inquieto y convulso como el actual, tales relaciones impiden que los miembros de los equipos cooperen y colaboren internamente al poner demasiado poder en manos de un sólo individuo. Diversos estudios han evidenciado que los equipos con diferencias de poder mínimas tienen una mejor capacidad para reflexionar de manera efectiva. En muchos equipos que funcionan de manera autónoma el equipo selecciona un líder y a veces ese rol puede ir rotando entre los miembros del equipo (Laloux). Este cambio en el papel que desempeñan los jefes, líderes o referentes también sirve para aumentar la autenticidad de las conversaciones dentro de los equipos, porque sin el “poder” de un gerente, el miedo a hablar se reduce en gran medida.

Equipos virtuales facilitados por el software

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Ya sea que un equipo se encuentre geográficamente distante o sus miembros trabajen regularmente desde sus hogares, el software y las aplicaciones sociales están haciendo posible la efectividad de los equipos virtuales. Se trata no de marchar juntos sino de atacar unidos. La necesidad de aprovechar las competencias, recursos y capacidades internas ha hecho que los equipos virtuales tengan una alta prioridad en las empresas. Esta nueva modalidad de trabajo en equipo , al igual que los que trabajan físicamente juntos, también procura mantener conversaciones frecuentes para reflejar y construir relaciones cercanas, aprender de sus acciones y tomar decisiones relacionadas con las prácticas laborales. Mientras más remotos sean los miembros del equipo, mayor será el número de prácticas y herramientas necesarias para establecer y mantener relaciones cercanas. Los equipos virtuales son más efectivos cuando oscilan entre intercambios cara a cara (en una variedad de formas) y comunicación en línea.

Gobierno descentralizado

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En una organización en red la gobernanza está descentralizada. La forma en que se implementa esa descentralización depende del tamaño de la organización y la interdependencia entre sus partes. En organizaciones con amplias interdependencias el órgano rector es un equipo de equipos, es decir una unidad de coordinación en la que participa un representante de cada equipo. La mayoría de las organizaciones en red han desarrollado un conjunto de prácticas acordadas para abordar problemas como la resolución de conflictos, la contratación, la toma de decisiones y la gestión del desempeño, entre otros. Estamos en la era en que los equipos se reúnen según las circunstancias, en que las personas participantes pueden variar de acuerdo a los enfoques necesarios para abordar los desafíos.

Red, equipos, colaboración, horizontalidad, propósito, autonomía, confianza, transparencia, liderazgo y también autoridad son las palabras de este nuevo tiempo, de este siglo en curso que está desafiando y tensando el modo en que operaban personas y organizaciones. Más que el reloj y más que respuestas, este cambio de época en que nos encontramos nos desafía a hacernos más y mejores preguntas, así como a construir y calibrar continuamente nuestras brújulas interiores. De ello, en gran medida, dependerá nuestra prosperidad.

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