Confianza y liderazgo

En la actualidad muchos empleados (colaboradores) en una diversidad de organizaciones están buscando significado (sentido) en el trabajo y quieren sentirse orgullosos de la empresa que los emplea. Surge así la pregunta acerca de cómo un jefe, gerente y/o referente puede mostrar disposición para promover la colaboración en lugar de la competencia, así como incentivar un liderazgo distribuido entre los miembros de los equipos.

En nuestra época, más incierta que la de hace una o dos décadas, las conversaciones sobre la confianza y el liderazgo se han convertido en relevantes. Está más que claro que el mundo está cambiando a un ritmo cada vez mayor y las disrupciones en todas las áreas de la sociedad están a la orden del día. Cotidianamente escuchamos historias acerca de asuntos que fallan, alimentando así nuestros sesgos negativos y los deseos de encontrar a los responsables.

El mundo empresarial, con matices diferentes, está cambiando a un ritmo cada vez mayor y, sin embargo, las estructuras de gestión en las organizaciones con mucha frecuencia aún conservan las características de la era industrial, como la elaboración de estrategias a largo plazo, la idea que el trabajo es para toda la vida y que quien está al mando tiene todas las respuestas.

En el tiempo que vivimos la reconstrucción de la confianza va de la mano con un renovado papel por parte de las instituciones, quienes deben salir de sus roles tradicionales y trabajar hacia un nuevo modelo operativo más integrado (en red) que coloque a las personas en el centro de todo lo que hacen.

Las empresas exitosas deben explicar con gran claridad cómo el cumplimiento de su propósito beneficia a la sociedad; propósito que debe ser auténtico, significativo y estar en el centro del negocio y de las personas que lo movilizan.

Esta clase de liderazgo requiere la voluntad de mostrar vulnerabilidad, autoridad distribuida, colaboración en lugar de competencia, así como un involucramiento con todas las partes que conforman el ecosistema organizacional. Quien hoy gobierna algo (a sí mismo, un equipo, una empresa, etc.) debe ser honesto sobre las incertidumbres que pueblan el presente, así como crear espacios para que los empleados contribuyan con toda su inteligencia a la evolución dinámica de la empresa. Sin dudas que no es para subestimar la incomodidad que esto genera y el riesgo inherente (para los jefes, gerentes, líderes y/o referentes) cuando tienen que cambiar de opinión, admitir errores y/o llamar la atención sobre riesgos futuros que asoman en el horizonte. Muchos líderes en la actualidad han llegado a la cima de sus organizaciones bajo un conjunto muy diferente de comportamientos, entre los cuales la vulnerabilidad y la humanidad no estaban en el repertorio.

La crisis de confianza es una crisis de liderazgo

El propósito de las organizaciones debe ser auténtico, significativo y estar en el centro tanto del negocio como de los líderes que están al mando. Cada vez más la mayoría de los empleados, independientemente de su edad, industria o nacionalidad, están buscando un empleador del que puedan sentirse orgullosos y un significado más allá del salario. La confianza no es un mensaje sino un resultado, así como también un cambio de comportamientos y no de comunicación. El modelo de empresa que prosperará en este siglo XXI se basa en un valor público, en una reputación ligada al aporte que pueda aportar a la sociedad.

Liberar el potencial de las personas a través de la claridad del propósito

Es indudable el papel que desempeñan las conversaciones de calidad a la hora de liberar el potencial dormido y/o inhibido en las personas y equipos que integran las organizaciones, siendo de especial importancia los temas sobre los que giran dichos intercambios. La claridad de un propósito compartido tiene un efecto liberador que contribuye a la creación de entornos vitales y entusiastas donde las personas y las empresas pueden prosperar.

Del ego-sistema al ecosistema
Otto Scharmer (profesor titular en el MIT y autor de Theory U and Leading from a Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies) explica que la calidad de los resultados en cualquier sistema proviene de la conciencia de las personas que hacen funcionar el mismo, al tiempo de señalar que liderar en la actualidad tiene que ver con poder conectar con el futuro emergente en lugar de reaccionar y perpetuar los patrones del pasado. Asimismo, señala que la mentalidad de los tomadores de decisiones debe ser abierta, atenta y adaptativa, para poder pasar del ego a lo ecológico, observando el sistema desde todas las perspectivas.

Organizaciones Siglo XXI

Las empresas de nuestro tiempo tienen como gran desafío evolucionar para verse menos como una jerarquía tradicional y más como un movimiento social, como un organismo vivo (pelotón de ciclistas – bandada de pájaros) dentro del cual su o sus líderes necesitan pensar y comportarse como activistas sociales y agentes de cambio. El futuro asoma próspero para las organizaciones que se conciben como ecosistemas vivos que fluyen, se adaptan, co-producen y co-crean el entorno que también las transforma.

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