La cultura, el cambio y la comunicación son tres conceptos estrechamente vinculados en la vida de una organización. La cultura de una organización comienza con su propósito (por qué hace lo que hace) y ha de inspirar a sus empleados y/o colaboradores (más talentosos) para que éstos creen experiencias de calidad para sus clientes.

Todo empleador quiere que sus colaboradores sientan que pertenecen a su organización, que tengan la camiseta puesta, porque así dan lo mejor de sí mismos cada día que concurren a la organización. En la medida que ir a trabajar tenga un sentido mayor que ganar un salario, esos colaboradores comprometidos se sienten capaces de no sólo de tomar riesgos sino de contribuir con su actitud e inteligencia. Ese tipo de pertenencia profunda se produce cuando una organización fomenta una cultura que ayuda a los empleados a sentirse emocionalmente conectados. La cultura organizacional se crea a través de las experiencias que los empleados tienen con la organización, así como también con las interacciones cotidianas que los empleados tienen entre sí y con sus jefes.

Una organización, entre muchas otras definiciones, es una gran red conversacional, un sistema dinámico que inhibe o fomenta tantos los problemas y limitaciones, como los aciertos y los éxitos. Dicho de otro modo: el desempeño de la empresa es directamente proporcional a la calidad de las conversaciones que se producen entre sus miembros y los otros integrantes del ecosistema organizacional.

En una organización, por ejemplo en la suya señor/a lector/a: ¿se producen conversaciones de calidad?, ¿cómo y cuándo se conversa?, ¿qué conversaciones tienen?, ¿cuáles faltan?, ¿cuán efectivas son las que mantienen?, ¿quiénes participan de esas conversaciones?, ¿los empleados, clientes, proveedores, la comunidad, la competencia?, ¿todos o algunos de ellos?

Nuestro tiempo está signado por profundas transformaciones en todos los niveles. En lo organizacional está quedando obsoleto el modelo de gestión taylorista, que podríamos resumir como el de jefe-empleado, que implica que el segundo hace lo que el primero le indica y en lo posible sin decir nada. Este modelo agoniza y resultará cada vez más anacrónico porque en el mundo bosú es necesario que cada miembro de una empresa esté despierto para, conectado con sus semejantes, pueda acompasar y equilibrar los movimientos. Las organizaciones del siglo XXI serán inteligentes y/o de aprendizaje o perecerán.

Así como fuera del trabajo, en las redes sociales (facebook, twitter, instagram), las conversaciones son el común denominador, también en las organizaciones los empleados quieren hablar y ser escuchados, hacer saber lo que piensan, lo que sienten y lo que les motiva. Cada vez corre menos lo de hablar de los empleados en plural, porque lo que cuenta hoy es hablar de cada uno de modo singular. Los empleados, en lugar de recibir más mensajes, lo que quieren es ser escuchados; y más los que demuestran un desempeño destacado, debido a que muchas veces entienden muy bien el negocio y a los clientes.

En la actualidad, el desafío para las organizaciones es concebirse como organismos vivos y en aprendizaje permanente, lo cual es fruto del bucle infinito que constituyen la reflexión y la acción. Gran parte del cambio cultural y la gestión del cambio en una organización se reduce a la comunicación, el elemento que articula y une la reflexión y la acción.

Ahora bien, una parte del problema cuando se habla de «problemas de comunicación» es lo que se entiende por comunicación. Ante la demanda de sus empleados de una mayor comunicación, a menudo muchos jefes y/o gerentes responden a través de una mayor cantidad de mails, presentaciones, notas internas y/o mensajes. Lo que los empleados quieren no es esta unidireccionalidad sino conversaciones en las que sus opiniones sean escuchadas.

El cambio organizacional, en particular, es un área en la que es más probable que los empleados se sientan excluidos de la discusión. Naturalmente, los propietarios, líderes, jefes y/o referentes creen que es su responsabilidad liderar los cambios dentro de su organización, pero a menudo olvidan que los buenos líderes escuchan antes de actuar. Y los mejores líderes dan prioridad a escuchar a sus mejores colaboradores.

Hay una buena razón por la cual los líderes se ponen intranquilos cuando se trata de recibir retroalimentación. Se han quemado con leche en el pasado y ven la vaca y lloran. En reuniones de coordinación y planificación sucede que muchas veces la discusión es secuestrada por los empleados menos comprometidos. Las voces más altas no siempre son las más importantes y desafortunadamente son las que a veces impulsan la conversación.

Ver la vaca y no llorar implica que quien gobierne sea selectivo a la hora de prestar atención, enfocándose en aquellos empleados que se destacan por su desempeño (compromiso e integridad) y experiencia en la organización. Es más probable que estos empleados sientan en carne propia la misión de la organización, comprendan el negocio, comprendan a los clientes y comprendan las limitaciones de lo que puede y no puede cambiarse.

Cualquier organización que desee convertirse en un lugar con propósito y sentido, no sólo un lugar donde cobrar un salario económico, ha de promover conversaciones permanentes en las que los colaboradores más comprometidos expresen sus opiniones, siendo no menor que como decisor tome medidas en función de esos aportes.

La cuestión es convertir a su organización en un organismo vivo, logrando que usted (como líder, gerente, jefe y/o referente) logre vivir (como un especie de virus) en la mente de sus colaboradores. Sino piense en lo desgastante que puede ser pedalear, siempre usted, al frente del pelotón. Cuando promueve, permite, alienta y habilita a que sus empleados co-creen junto a usted la organización, la confianza será el factor dinamizador que contagie a dar lo mejor en momentos duros como a disfrutar y ser mesurados en los buenos.

En última instancia, una organización que brilla y prospera es aquella que logra fundirse con su entorno, conversar con él, rodeándolo con sus mejores pedaleadores, que son muchos en la organización, al tiempo de atraer a más personas que desean sumarse a su pelotón.