1939 fue el año en que comenzó la II Guerra Mundial y también el año en que Bill Hewlett y Dave Packard, siendo estudiantes en la Universidad de Stanford, fundaron la compañía que aún lleva las iniciales de sus apellidos. Los años pasaron y con ellos varios acontecimientos; a saber: en 1957, poco después de que Palo Alto (California) emerja como centro tecnológico, HP comienza a vender acciones a inversores; en 1966 desarrolla su primera computadora y dos años después creará la primera calculadora de sobremesa programable, germen del futuro PC; en 1984 inventa las primeras impresoras; en 1996 fallece Packard y en 2001 Hewlett; 2002 estará signada por la adquisición de Compaq; en 2007 venderá su primera tableta electrónica y más acá en el tiempo, en 2014, presenta su plan de segregación para las actuales dos líneas de negocio de la empresa.

Puede que se piense en HP como una vieja empresa, pero fue el Google de su época: tuvo una increíble serie de innovaciones repetibles desde 1939 hasta aproximadamente la década de 1980, creciendo en ingresos y empleados. Es considerada como la organización que cambió la cultura laboral en todo el mundo, desde las horas de trabajo flexibles, los códigos de vestimenta informal, la opción de que los empleados compraran acciones, el no despedirlos durante épocas recesivas (persuadiéndolos a que se tomaran cada segundo viernes libre junto con un correspondiente recorte del 10% en el salario) y la idea de «administración caminando».

La mayoría de las empresas tienen una gran idea y nunca pueden hacer que la innovación sea repetible. HP es un excelente caso de estudio acerca de cómo construir una serie de productos exitosos y crear innovación repetible en múltiples unidades de negocios. Los fundadores se retiraron a fines de la década de 1980 y después de eso diferentes directores generales encabezaron la organización. La compañía continuó creciendo pero fue perdiendo su capacidad de innovación y aunque podría decirse que se estancó también podría decirse que la historia aún se sigue escribiendo. Lo cierto es que la historia de HP, al igual que la de muchas otras organizaciones, es sintetizable en tres niveles: la creación de un producto exitoso, la creación de una serie de productos exitosos y la creación de una empresa que produzca productos exitosos durante varias generaciones aún luego que sus fundadores se hayan retirado o fallecido. ¿Apple se encuentra actualmente en el paso tres?

Llegados hasta acá podemos preguntarnos qué importa si una sola empresa dura varias generaciones, en el entendido de que si no es una organización habrán otras compañías que tomen su lugar y contribuyan a hacer del mundo un lugar mejor. Así las cosas, entonces la pregunta inicial podríamos reformularla y quedar como sigue: ¿cómo creamos una cultura y organizamos personas y recursos para mejorar continuamente nuestras comunidades y/o países? En este sentido y aunque la cultura empresarial ha seguido evolucionando de muchas maneras desde el apogeo de HP, sí es posible extraer ideas valiosas del  camino recorrido por esta organización. Para ello nos servimos del libro escrito por Michael Malone: Bill & Dave – How Hewlett and Packard Built the World’s Greatest Company; del cual compartimos aquí algunas ideas que pueden resultar valiosas para el gobierno de las personas en la organización:

• La mejor gestión posible de la compañía es aquella que combina un sentido de grandeza corporativa y un destino con empatía y fidelidad hacia los empleados.
• Prepárate para construir una empresa y hacer una contribución, no un imperio y una fortuna.
• Nunca tengas miedo de abandonar una idea si surge una mejor.
• La felicidad y el éxito no provienen de la riqueza sino de la libertad de ser uno mismo.
• Un CEO debe mirar hacia atrás solo estratégicamente, nunca con nostalgia. Lo que importa es lo que sigue.
• Cuida a tus clientes más pequeños, algún día pueden ser los más grandes.
• El trabajo de un gerente es apoyar a su personal, no al revés, y eso comienza por estar entre ellos.
• Una gran compañía confía a todas las personas para que hagan el trabajo que se les asigna, para que se responsabilicen de sus acciones y hablen y representen a la compañía como si fueran los propietarios.
• No castigue a los empleados por tener iniciativa, incluso si no se ajusta a los procedimientos estándar.
• No castigue a los empleados por haber sido puestos en una posición más allá de sus capacidades. Reubíquelos en silencio y diplomáticamente.
• La mayor ventaja competitiva es hacer lo correcto en los peores momentos.
• Una gran cultura corporativa es un tejido de reglas, experiencias, mitos y leyendas, relaciones y rituales tan complejos como cualquier familia real, y tan difíciles de describir a un extraño.
• Una empresa no es solo un negocio, sino una filosofía, un conjunto de valores, una serie de tradiciones y costumbres. Son las creencias profundamente arraigadas las que guían a una empresa a cumplir sus objetivos.
• Las grandes empresas buscan las oportunidades que los lleven al éxito, no las debilidades que puedan impedirles el éxito.
• El nivel más alto de liderazgo corporativo se traslada a la gestión simbólica. Es decir, elige conscientemente los actos por su impacto y como modelos de comportamiento para que otros, incluso las generaciones futuras, emulen.
• Cuando la empresa comete un error, admítalo de inmediato y haga una restitución total. Puede ser la única forma de retener empleados leales.

De todo lo anotado múltiples cosas llaman la atención y dos de ellas destacan profundamente por su utilidad y vigencia en nuestro interconectado mundo. Una, la de «administrar caminando», que básicamente significa pedalear el pelotón, es decir concebir el gobierno como un servicio y función y no sólo como una posición en el organigrama. Y la otra, que la lealtad y la confianza en una organización pasa por no reducir por el lado de los empleados, sino por perder-perder en épocas de crisis y ganar-ganar cuando los tiempos son  más prósperos.