La agilidad en la Gestión de Personas

De unas décadas a esta parte el concepto de agilidad se ha puesto de moda. Organizaciones de variado porte y naturaleza comenzaron a adoptar metodologías “ágiles” para mantenerse al día en un mundo cada vez más dinámico, en un mundo rock & samba. Si bien el entorno natural de lo “ágil” es el mundo del software, donde nació para cumplir con los requisitos cambiantes y multifacéticos de los clientes, el alcance de lo ágil ya no se limita al mundo de la tecnología.

Lo ágil es un movimiento global que está transformando la forma en que trabajan la mayoría de las organizaciones. La agilidad podríamos definirla como la capacidad de responder a los cambios y prosperar en un entorno muchas veces turbulento. En el mundo VUCA en que vivimos, donde la innovación disruptiva y una alta velocidad de comercialización son sus características salientes, las organizaciones deben ser tanto  hábiles como proactivas para mantenerse en pie.

En este contexto general, el área y función de Gestión de Personas (antes RRHH) no debería arriesgarse a ser vista como un obstáculo, como una piedra en el camino en el viaje que hace una organización hacia un modo ágil de desenvolverse en el entorno. Gestión de Personas (GdeP) tiene el desafío de evolucionar, acompasar (diríamos danzar) e incluso co-diseñar la transformación organizacional. Así las cosas, la pregunta que surge es cómo hace Gestión de Personas para también volverse un socio ágil; aquí algunas ideas:

Gestión de Personas ha de trabajar haciendo carámbola y siendo como un jardinero

Los profesionales del área de GdeP generalmente no pueden comprometerse personalmente con cada individuo de la organización; de ahí la necesidad de colaborar con los jefes, gerentes y/o referentes de personas para que ellos puedan encargarse de ello. Para que un ser humano se asocie con un objetivo, una persona o una filosofía, y le dé su 100%, es vital poder conectarse con él. En ese sentido, GdeP ha de cooperar con los mandos a cargo de personal para que puedan ser líderes y no solo jefes o referentes para los empleados, abordando sus quejas así como identificando sus requisitos de aprendizaje y crecimiento.

La organización como una conversación permanente

En el entorno organizacional actual es pertinente preguntarse acerca de qué tan relevantes son las encuestas y/o evaluaciones anuales. Arriba del rock & samba, para cuando GdeP recopila comentarios, los analiza y elabora un plan de acción, el problema es posible que ya haya cambiado. Por lo tanto, la necesidad de un mecanismo de retroalimentación continua es indispensable. Un área de GdeP ágil debe invertir en comprometerse regularmente con su gente para comprender sus preocupaciones y actuar de inmediato. Es necesario contar con políticas e intervenciones dinámicas para las personas, que se adapten a sus necesidades cambiantes así como a las condiciones también cambiantes del entorno.

La tecnología, una amiga

Para que GdeP sea un socio de la organización y acompañe e incluso provoque los cambios, ha de hacer foco en cómo delegar muchas tareas rutinarias en la tecnología. Esto ahorra tiempo y energía en favor de una mayor dedicación en los problemas comerciales más significativos y complejos. No solo eso, los recursos humanos deben aprovechar el poder de la tecnología para analizar las tendencias y los datos a fin de obtener información que pueda usarse para tomar decisiones críticas sobre la contratación, el control del desgaste, la mayor productividad, etc.

Desarrollar una organización de aprendizaje

Uno de los factores clave que habilita la agilidad organizacional es el aprendizaje. GdeP debe poner énfasis en el aprendizaje y ayudar a los empleados a adquirir o desarrollar nuevas habilidades para mantenerse en sintonía con los cambios externos y mantenerse relevantes. Es crucial alejarse de un enfoque “correctivo” de aprendizaje para acercarse a uno “evolutivo”. GdeP debe crear y fomentar una cultura de aprendizaje, en la que se puedan crear oportunidades para que las personas vayan más allá de las tareas rutinarias y asuman tareas que los obliguen a aprender.

Contrata y gestiona talentos con tacto

Las personas son en general un producto de su entorno y si éste es ágil y orientado a la acción, es probable que infunda energías similares en los integrantes de la organización. La mayoría de las prácticas de GdeP, como la gestión del desempeño, el reconocimiento, la compensación y el desarrollo profesional, todavía están vinculadas a descripciones de trabajo definidas de forma limitada. En un entorno ágil, cuando la organización ya no puede confiar en títulos de trabajo estáticos, estos procesos también pueden cambiar. GdeP necesita encontrar nuevas formas de definir cómo recompensar a los empleados, a quién se les paga qué y cómo se evalúa el desempeño. Muchos de estos procesos pueden cambiar para adaptarse al individuo en lugar de adaptarse al trabajo.

GdeP no puede arriesgarse a ser visto como un obstáculo en un entorno ágil, dado lo cual el área y función que se encarga de las personas en las organizaciones debe evolucionar para responder rápidamente a las necesidades que se presenten.

Actualmente, en la mayoría de las organizaciones GdeP trabaja con objetivos a largo plazo que, a menudo, resultan rígidos para ser modificados. Sin embargo, los tiempos ágiles en que estamos viviendo demandan que GdeP se aleje de los planes anuales o bianuales y se adapte a los cambios externos a medida que se presenten. Tener objetivos de rendimiento flexibles a corto plazo, junto con comentarios frecuentes en tiempo real, es una de las muchas formas en que GdeP puede ayudar a una organización a ser más ágil. Del mismo modo, una carrera profesional lineal puede dar paso a una carrera profesional más amplia, lo que facilita que las personas cambien de roles según las necesidades del negocio. En síntesis, lo que una organización necesita del área y función que piensa en las personas es que ésta se enfoque en entregar valor a los clientes, dejando de lado todo lo que no contribuya a ese objetivo, habilitando y facilitando el trabajo en pequeños equipos autónomos y operando como parte de una red fluida, en lugar de una burocracia de arriba hacia abajo.

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