Dale que te dale con el rock & samba para metaforizar el mundo en que vivimos, muy distinto al agonizante mundo calesita. Si en este último lo que reinaba era la estabilidad y la certidumbre, en el actual contexto lo que predomina es el movimiento y la imperiosa necesidad de mantener el equilibrio, concepto estrechamente relacionado con el de movimiento.

El rock & samba ha sido útil para pensar o hacernos la idea del mundo que estamos habitando. Yendo un paso más allá podríamos decir que nuestro mundo se ha convertido en un gran bosú, como esas semiesferas de látex que se usan en los gimnasios y con las que potenciar el equilibrio, aumentar la fuerza y resistencia, así como mejorar la postura corporal. Un gran bosú en el que las sociedades tratan de hacer equilibrio y en el que la coordinación y la colaboración son cruciales.

Para prosperar en los tiempos actuales las organizaciones tienen que ser tanto estables como dinámicas, con un propósito común que cree valor para todas las partes involucradas, al tiempo de organizarse como una red de equipos interconectados dentro de una cultura centrada en las personas que opera con ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones.

El viejo paradigma: las organizaciones como máquinas

Si ahora estamos asistiendo a un cambio de paradigma en las formas en que las organizaciones equilibran la estabilidad y el dinamismo, ello no siempre fue así. El paradigma que hoy agoniza nace a inicios del siglo XX con la Ford Motor Company. Allá por 1910 Ford era uno de los muchos pequeños fabricantes de automóviles y una década después había alcanzado una participación de mercado de autos nuevos en el mundo del 60%. Ford logró ese salto descomunal reduciendo el tiempo de ensamblaje por vehículo de 12 horas a 90 minutos, bajando el precio de 850 dólares a menos de 300 y pagando salarios por encima de la media.

Organizaciones como Ford estaban diseñadas principalmente para entornos estables (calesitas / cajón de gym) y tenían una estructura jerárquica estática y aislada. Esta estructura (el esqueleto organizacional) era fuerte, pero a menudo rígida y lenta en sus movimientos. Las ideas de Ford, así como las de su contemporáneo, Frederick Taylor, surgieron de la gestión científica, una visión revolucionaria para la época que optimizó la productividad laboral utilizando el método científico. Las ideas de Taylor fueron las precursoras de la posterior gestión de calidad total y, a través del Henry Gantt (alumno de Taylor), la gestión de proyectos. Durante décadas, las organizaciones que adoptaron este diseño y los principios de la administración científica dominaron los mercados, superando a otras organizaciones y atrayendo al mejor talento.

El viejo paradigma es desafiado

Desde hace varias décadas, las sociedades, economías, industrias y también las sensibilidades de las personas están siendo desafiadas por los cambios derivados de la «revolución digital». Estos desafíos se expresan en las siguientes tendencias actuales:

• Los entornos evolucionan rápidamente. Las sociedades están paradas en un bosú gigante en el que pequeños cambios o modificaciones, de múltiples actores, alteran el equilibrio, provocando acciones de adaptación.
• Se introduce de forma constante tecnología disruptiva que afecta e incide en la forma que se hacen las cosas, es decir en la operatividad organizacional.
• La digitalización de la información va de la mano con su democratización. El aumento del volumen, la transparencia y la distribución de la información requieren que las organizaciones se involucren rápidamente en la comunicación multidireccional y la colaboración compleja tanto con clientes, socios como colegas.
• Talento en demanda. A medida que las tareas creativas basadas en el conocimiento y el aprendizaje se vuelven más importantes, las organizaciones necesitan una propuesta de valor distintiva para adquirir y retener al mejor talento, que a menudo es más diverso.

Una organización ágil (diseñada tanto para la estabilidad como para el dinamismo) es una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que opera en un aprendizaje rápido y con ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología y guiados por un poderoso propósito común de creación de valor para todas las partes interesadas. Un modelo operativo tan ágil tiene la capacidad de reconfigurar de manera rápida y eficiente la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la tecnología hacia nuevas oportunidades. Por lo tanto, una organización ágil agrega velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas (VUCA).

Las características de las organizaciones ágiles

 

Si bien cada característica tiene un valor único en sí mismo, la verdadera agilidad organizacional se produce cuando todas ellas se combinan para trabajar juntas, derivando en la generación de una sinergia que conduce a cambios fundamentales en la mentalidad de las personas, principio y fin de todo comportamiento organizacional.

A continuación la primera característica de una organización ágil:

Un propósito que ilumine

«Esta es nuestra visión y hacia allí caminamos». El cambio de mentalidad implica dejar atrás un entorno de escasez y en el que solo hay que generar valor para el que ocupa el vértice de la pirámide organizacional y/o el accionista, para reconocer la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para todos los actores involucrados en la organización. De la pirámide al ecosistema…

Las organizaciones ágiles vuelven a imaginar tanto para quién crean valor así como los métodos que utilizan para ello. Están muy centradas en el cliente y buscan satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Además, están comprometidas a crear valor con y para una amplia gama de partes interesadas: empleados, inversores, socios y comunidades. Para satisfacer las necesidades en constante evolución de todos sus grupos de interés, las organizaciones ágiles diseñan enfoques distribuidos y flexibles para crear valor, integrando con frecuencia socios externos directamente en el sistema de creación de valor.

Para dar coherencia y enfoque a sus modelos de creación de valor distribuido, las organizaciones ágiles establecen un propósito y una visión compartidos, que ayuda a las personas a sentirse personal y emocionalmente involucradas. Este propósito sirve como referencia cuando los clientes eligen dónde comprar, los empleados dónde trabajar y los socios dónde comprometerse. Las organizaciones ágiles que combinan un propósito arraigado con un enfoque flexible y distribuido para la creación de valor pueden detectar y aprovechar rápidamente las oportunidades. En este sentido, las personas de toda la organización observan de forma individual y proactiva los cambios en las preferencias de los clientes y del entorno externo, para accionar sobre ellos, sin esperar que un jefe les diga lo que tienen que hacer.

Las personas en una organización ágil están facultadas para actuar como adultos y no como niños a los que hay que darles instrucciones.

Las personas buscan comentarios y opiniones de los interesados ​​en una variedad de formas. La idea es identificar nuevas oportunidades para atender mejor a los clientes, recopilando información sobre ellos a través de mecanismos formales e informales que ayuden a diseñar, configurar y lanzar nuevas iniciativas y modelos de negocio. Asimismo, una organización ágil también puede asignar recursos de manera flexible y rápida a donde más se necesita

Las compañías analizan constantemente el entorno y regularmente evalúan el progreso de las iniciativas, decidiendo si aumentarlas o cerrarlas, utilizando procesos estandarizados y rápidos de asignación de recursos para hacer que las personas, la tecnología y el capital cambien rápidamente entre las iniciativas, evitando que los negocios se desaceleren y propiciando el crecimiento de las áreas prósperas.

Conectores. Los líderes en una organización ágil desempeñan un papel integrador, aportando coherencia y proporcionando una orientación estratégica clara y accionable en torno a las prioridades y los resultados esperados tanto a nivel general como de los equipos. También se aseguran de que todos estén enfocados en brindar un valor tangible a los clientes y a todas las demás partes interesadas. Esto lo hacen brindando retroalimentación y capacitación frecuentes que permitan a las personas trabajar de manera autónoma y en procura de resultados.

Sintetizando: en entornos inestables, inciertos e impredecibles, como un rock & samba o un bosú gigante, las organizaciones que se mantienen y mantendrán en pie y aportando valor son aquellas que integran estabilidad y dinamismo, reflexión y acción, que se comportan como un pelotón de ciclistas en la carretera o como una bandada de aves en el cielo. Organizaciones conectadas y en red, que ponen en el centro de su radar a aquel o aquellos a quien sirven, organizaciones con un por qué bien claro y sencillo, comprensible para todo integrante o miembro del equipo. Agoniza la idea de una organización como una máquina y alumbra la idea de la organización como un organismo vivo y/o una red en movimiento constante. Ya lo dijo hace siglo y medio un escritor francés…