Una gran mayoría de organizaciones en la actualidad se encuentran navegando en aguas turbulentas y no en las más tranquilas y fácilmente navegables de hace 30 o más años. ​Hoy el contexto ha cambiado y variadas amenazas/desafíos se ciernen sobre el horizonte.

​Las características del nuevo entorno donde tienen que operar organizaciones con y sin fines de lucro, públicas o privadas, tornan necesario repensar el modelo de liderar/gobernar y trabajar en equipo.

​Un paradigma agoniza y otro está en vigoroso crecimiento. La pirámide como metáfora organizacional se encuentra en declive y cada día que pasa es beneficioso y fundamentalmente necesario que toda organización comience a concebirse y actuar como un organismo vivo (pelotón de ciclistas, bandada de pájaros, banda de jazz) si lo que quiere es mantenerse vital y proyectarse al futuro.

Si hay un enemigo que es peligroso ese es el interno, aquel que se encuentra agujereando el barco, aquel o aquellos que atentan contra el juego en equipo necesario para desarrollar y potenciar a la organización. El resultado de ello no es otro que un organismo infectado, una organización enferma.

Ojo si tiene muros su organización, que la alejan sobre todo emocionalmente del entorno del que forma parte. Una cosa es estar constantemente enfermo a causa de un enemigo interno y otra mala práctica organizacional es construir muros en lugar de tender puentes o tejer redes. Una organización, por ejemplo, que brinda más derechos que obligaciones a sus colaboradores corre el riesgo de estar cavándose la fosa, en la medida que niega la realidad de la que forma parte y endulza de más los dientes de sus funcionarios; y como reza el dicho: mucho dulce pica los dientes.

En este marco es posible que se den prácticas organizacionales donde es difícil ejercer la autoridad y en consecuencia fijar el rumbo y habilitar a los equipos. Así, hay prácticas que pueden dar cuenta de un estilo de gobierno/liderazgo paternalista que conspira contra el crecimiento de las personas, las cuales permanecen ciegas a lo que sucede fuera de los límites de la organización, no aportando a la misma toda su iniciativa, creatividad e inteligencia.

El desempeño organizacional (alcanzar o no los resultados propuestos) es posible analizarlo de acuerdo al siguiente gráfico:

Las capacidades y la actitudes. Roger Addison en 2003 (“Performance Architecture: HPI Tips, Tools and Techniques”) elaboró este Mapa de Desempeño en el cual se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas de desempeño. Esas variables son la capacidad y la actitud, dos aspectos observables del comportamiento humano. La capacidad tiene que ver con los conocimientos (el saber) y las habilidades (saber hacer), en tanto que la actitud (el querer hacer) abarca la voluntad de logro y el deseo de contribución.

Teniendo presentes estas dos variables (capacidades y actitud) se vislumbran cuatro posibilidades o escenarios para analizar las causas en las brechas de desempeño:

• si tenemos un déficit de capacidades pero no de actitud la causa está en el ámbito de la formación/capacitación.
• si tenemos un déficit en la actitud y no en la capacidad la causa se halla en el terreno de la motivación, en aspectos como el feedback, el sistema de reconocimientos, el plan de desarrollo y la calidad del liderazgo.
• si las capacidades y la actitud están bien pero no se logran los objetivos, es probable que las dificultades se encuentren en el ambiente de trabajo, en lo concerniente a cómo está diseñado el espacio físico, los procesos de trabajo, las condiciones de seguridad e incluso los problemas personales de los colaboradores.
• en caso que las capacidades y la actitud están por debajo de los esperado, lo más probable es que haya que revisar aspectos estructurales, entre los que se encuentran la definición de la misión y visión de la organización, así como los objetivos, tareas, procesos de selección y cómo se construyen los equipos.

En algún post he abordado lo beneficioso (siempre) y necesario (a veces) que es que las organizaciones presten atención no sólo a la acción sino a la reflexión y al aprendizaje que se deriva de lo hecho. Reflexión y acción, buceo y surfeo, es un continuo que más que nunca ha llegado para quedarse. Tiene que ver con cómo gestionamos el conocimiento que se desprende de las decisiones que tomamos y las acciones que llevamos a cabo.

En este sentido, estar atento a lo que uno hace (como persona o como integrante de una organización) es un primer paso, en tanto que el siguiente tiene que ver con reflexionar sobre los resultados que obtenemos de nuestras acciones. La perspectiva mariposa, un modo de sentirse en transformación permanente (un estado de inquietud que no agobia) es relevante para el tiempo de encrucijada en que estamos viviendo.

Sea la organización que sea (un sujeto, una pareja, una comunidad, una empresa e incluso una nación), hoy como nunca antes es vital definir las prioridades estratégicas y los proyectos claves alineados con aquellas, así como diseñar la metodología de transformación, adaptándola a la estructura, los desafíos estratégicos y la cultura de la organización. Facilitar el proceso de transformación y darle seguimiento a la ejecución de los proyectos es el siguiente paso, además de brindar acompañamiento a los equipos que lideran los proyectos, con el propósito que desarrollen las nuevas competencias que requiere la organización.

Prioridades, proyectos, metodología, proceso, ejecución y acompañamiento son las palabras claves en la perspectiva mariposa, ese modo de estar en el mundo, al decir de Lao-Tsé, como un buen viajero: sin planes fijos y sin la intención de llegar a algún lado.