Será en equipo o no será

Que el talento individual importa está fuera de toda duda. Sino alcanza con prestar atención a los últimos 15 años del Barcelona con Messi en el campo de juego. No obstante, el talento por sí solo no gana todos los campeonatos ni todas las copas. El talento individual importa pero el trabajo en equipo es más importante.

Así como en el deporte también sucede en el cine: en los Premios Oscar solo una de cinco veces la película en la que gana el mejor actor protagónico coincide con la que se lleva el premio como mejor película del año. En la NBA acontece más o menos lo mismo: aproximadamente el 20% de las veces el equipo con el máximo anotador es el equipo que termina ganando el campeonato. Cuando Michael Jordan, que brilló en los Chicago Bulls a fines del siglo XX, lideró la liga en anotaciones personales promediando 34.55 puntos por juego su equipo no ganó el campeonato. Sin embargo, cuando Jordan lideró la liga en anotaciones personales y su equipo ganó el campeonato, su promedió fue de 30.5 puntos por juego. Es decir que cuando anotó menos su equipo ganó más.

El trabajo en equipo es el aspecto diferencial. Al igual que en las películas, el basquetball y el resto de los deportes de equipo, también en la vida organizacional se requiere trabajo colectivo para prosperar y desarrollarse. En investigaciones internacionales se ha descubierto que la capacidad organizacional tiene cuatro veces más impacto en los resultados que el desempeño individual. Cuatro son las características claves para que un equipo alcance un comportamiento y desempeño destacado:

En primer lugar está el propósito. Cualquier equipo exitoso necesita un propósito claro o una razón para existir, lo que comúnmente en la vida organizacional se llama misión, visión o estrategia. Entre los criterios que debe de cumplir un propósito exitoso están: la aspiración de ir más allá de lo que existe en el momento presente (un horizonte), la capacidad de poder medir los resultados que se espera obtener, la inspiración y energía para contagiar a los miembros del equipo, así como el centro puesto en aquel a quien el equipo atiende. Los jefes y referentes que son líderes elaboran conjuntamente el propósito con los miembros del equipo y también con los clientes (aquellos a quienes sirven), para que así todos compartan su creación y, por lo tanto, estén más comprometidos con él. El jefe que es líder tiene el trabajo de comunicar el propósito a través de palabras, símbolos, mensajes y acciones para hacer que éste sea real tanto para los miembros del equipo como para los destinatarios de esos servicios. El propósito se lleva bien con la alineación de pensamientos, palabras y acciones.

En segundo lugar tenemos la gobernanza, es decir cómo el equipo opera y se organiza. Estamos hablando de decisiones, roles y sistemas. Se trata de tener roles claros y saber quién está en el equipo y por qué. Los roles del equipo deben incluir expertos técnicos que tengan experiencia especializada, expertos en los clientes que se encarguen de adaptar el conocimiento a los requisitos de éstos y finalmente expertos gerenciales que coordinen el trabajo, establezcan plazos y administren las actividades. Dentro de estos roles, los miembros del equipo deben presentar una diversidad de puntos de vista que permitan generar ideas innovadoras. Cuando los líderes prestan atención a estos mecanismos de gobernanza, los equipos trabajan juntos de manera mucho más fluida.

Las relaciones constituyen la tercera característica clave. Un equipo sobrevive con relaciones saludables y son dos las dimensiones que se deben gestionar dentro de un equipo: el cuidado y el conflicto. Cuando los miembros del equipo se cuidan entre sí, existe una preocupación por la persona más allá del trabajador, hay respeto por las diferencias, la escucha es abierta y hay expresiones de gratitud por el trabajo bien hecho; entonces lo que circula y se respira es un ambiente de confianza. Hacer las paces luego de alguna diferencia significa que los miembros del equipo reconocen sus errores, se disculpan entre sí y dejan de lado los rencores y las quejas. Las disculpas sinceras y genuinas permiten que personas con diferentes perspectivas trabajen juntas. El otro lado de las relaciones incluye ser capaz de manejar y gestionar los conflictos. Los equipos tienen éxito porque las personas con diferentes puntos de vista se unen por intereses comunes: poder estar en desacuerdo sin ser irrespetuoso, tener tensiones sin perder el control y debatir sin degradarse indica relaciones de equipo saludables. Este ambiente saludable requiere que los miembros del equipo se enfrenten a los problemas en lugar de huir de ellos, proporcionen comentarios honestos y directos entre ellos y sacrifiquen intereses personales en favor de los objetivos del equipo.

Los jefes y referentes que son líderes, como un pedaleador del pelotón, establecen el tono o  regulación a los niveles de cuidado y conflicto, siendo sensibles a quién está más o menos conectado con el equipo. Trabajan en ese sentido para involucrar a los menos conectados y utilizan adecuadamente el tiempo del equipo para celebrar los logros así como para apoyar a quien lo necesite. Modelar el debate y alentar y fomentar el diálogo son también sus tareas, en un marco general de sinceridad y transparencia.

El aprendizaje es la cuarta característica clave de un equipo que se destaca en su desempeño. Cualquier equipo hace algunas cosas que funcionan muy bien y otras que no tanto. Para que los equipos prosperen y mejoren deben comprometerse a aprender, lo cual significa tomar y asignar tiempo para reflexionar y evaluar. Los equipos pueden pasar tiempo en reuniones para pensar cómo resultó un actividad (¿Cómo lo hicimos en esta situación?), cómo se ha trabajado en un marco de tiempo (¿Cómo lo hemos hecho en los últimos 2 meses?), así como para evaluar qué funciona, qué no y por qué. Una práctica sistemática de revisión y reflexión sobre lo hecho prepara a los equipos para lo que vendrá.

Fomentar un espíritu de aprendizaje implica no culpar, ni quedar estancado en el error ni ignorar lo acontecido, sino reconocer que habiéndose cometido errores hay espacio para disculparse y así avanzar en procura de nuevos logros. Aprender significa que los equipos tienen un proceso de superación que integra la reflexión en su trabajo habitual como medio para crecer y prosperar.

Los jefes y referentes que son líderes son aprendices, abiertos a la curiosidad y creatividad, a la retroalimentación, a disculparse cuando sea necesario, a asumir la responsabilidad por los errores, a compartir el crédito por los éxitos, a alentar la toma de riesgos y a realizar auditorías periódicas de aprendizaje para que los equipos pueden procesar sus experiencias.

En síntesis, el requisito para que el talento individual se convierta en capacidad organizacional radica en lograr que haya un todo que sea más que la suma de las partes. Crear equipos efectivos y con desempeño destacado no es algo complicado en la medida que se implementen, practiquen y vivan las cuatro características claves descritas más arriba. El desafío crucial consiste en llevar a la práctica, de forma disciplinada y persistente, estas cuatro dimensiones para que las habilidades individuales se conviertan en capacidades organizacionales.

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