Se le puede dar vueltas al asunto y entreverar la piola con complejidades y adjetivos (emocional, inspiracional, comunicacional, auténtico) de diversa naturaleza. Estamos ante una cuestión que se la pinta compleja y es extremadamente simple. ¿Por qué? Porque se le mire por donde se le mire el asunto de liderar o del liderazgo, como un bucle infinito, comienza y termina en uno mismo.

En un post anterior comentaba que la incidencia y afectación que tiene el entorno en el psiquismo de las personas es significativo, así como que las organizaciones mejor preparadas para mantenerse en pie y prosperar en el nuevo contexto son aquellas que se caracterizan por su agilidad, resiliencia y flexibilidad. Son aquellas organizaciones, parafraseando a Bruce Lee, que pueden ser como el agua. Este nuevo tipo de organización demanda un liderazgo distinto al de otras épocas. Necesita personas que conecten y no levanten muros, que tiendan puentes y no los dinamiten.

Bosús arriba del bosú

¿Qué tiene que ver el entorno con el psiquismo y el liderazgo? Si el contexto actual o la sociedad en general, como un gran bosú, está inquieto, impredecible e incierto, lo más probable es que los psiquismos de organizaciones y personas también lo estén. El liderazgo es crucial para brindarle equilibrio (que hoy rima con dinamismo) a ese bosú que no para de moverse. Un liderazgo que logre que todos los integrantes de una organización (familia, empresa, estado) compartan y vivan en sí mismos un propósito común que les inspire. Si hay algo que vino con internet fue la dificultad para barrer debajo de la alfombra los trapos sucios. Hoy liderar, más que con cargos y títulos, va de la mano con inspirar, con influenciar y con vivir cada uno aquello de lo que habla. Más necesario que nunca, hoy liderar se relaciona con la integridad, con alinear lo más posible aquello que se piensa, se dice y se vive/actúa.

Ahora bien, si anteriormente se asociaba forma con contenido, cargo/título con influencia, jefe/dueño con liderazgo, hoy ello ya no sucede o acontece mucho menos.  El que está a cargo de algo hoy no necesariamente lo está liderando, sea esto una empresa, una familia, un país o incluso uno mismo.

Actualmente, para mantener el equilibrio (brújula interior mediante) primero hay que darse cuenta que se ha terminado o está agonizando el mundo calesita o cajón de gym; dicho de otro modo: aceptar y reconocer el nuevo entorno, que se parece más a un rock & samba que a una calesita. Acto seguido, aceptar, interiorizar y emprender el camino de la transformación hacia el mundo bosú, para lo cual hay desarrollar tres nuevos conjuntos de capacidades:

1. comenzar con la transformación personal, desarrollando nuevas mentalidades y comportamientos;
2. segundo, aprender cómo transformar los equipos para lograr trabajar de nuevas maneras;
3. y en tercer lugar, es esencial aprender cómo transformar la organización a través de la incorporación de la agilidad en el diseño y la cultura de toda la empresa.

La transformación  personal viene de la mano de los siguientes cambios desarrollados de forma disciplinada.

Comenzar un cambio desde una mentalidad reactiva a otra proactiva. Obviamente no es una tarea fácil, pero desarrollar esta “agilidad interna” es esencial para liberar el potencial para liderar una transformación ágil. Las mentalidades reactivas son una forma de experimentar el mundo como un espectador que reacciona ante las circunstancias y/u otras personas. Las mentalidades creativas o proactivas viven el mundo yendo desde adentro hacia afuera; la primer realidad es interior y a partir de ella se construye la exterior. Para construir y liderar organizaciones ágiles, quien está a cargo o tiene que gobernar debe experimentar un cambio personal que le vaya habilitando para sentirse protagonista e impulsar y provocar los cambios. Hay tres cambios fundamentales que tienen que producirse para fomentar una cultura de la innovación, la colaboración y la creación de valor en el corazón de una organización:

• Fomentar la innovación, yendo de la certeza al descubrimiento. Mientras que la mentalidad reactiva, basada en la certeza, consiste en jugar para no perder, tener el control y replicar el pasado, la mentalidad proactiva apuesta al descubrimiento, que consiste en jugar para ganar, buscar la diversidad de pensamiento, fomentar la colisión creativa, abrazar el riesgo y la experimentación controlada.
• Fomentar la colaboración, yendo de la autoridad a la integración. El diseño organizacional en el mundo calesita se basaba en la tradicional pirámide, con sus arriba y abajo, con sus jerarquías y sus silos/chacras basados en una mentalidad reactiva. La relación entre jefes y equipos era de superior y subordinados. Diseñadas para la colaboración y centrarse en el cliente, las organizaciones ágiles emplean redes de equipos autónomos, que requieren una mentalidad proactiva y creativa que se apoya en la libertad, la confianza y la responsabilidad.
• Fomentar la creación de valor, yendo de la escasez a la abundancia. En mercados estables, las empresas maximizan sus acciones a expensas de otros, con un enfoque de ganar-perder que refleja una mentalidad reactiva y de escasez, basada además en el supuesto de que las oportunidades y los recursos son limitados. En la actualidad los mercados evolucionan de manera continua y rápida, en el marco de lo cual quien lidera ha desarrollar una mentalidad creativa y de abundancia para obtener resultados.
• Fomentar un enfoque disciplinado, yendo del temor al castigo o la sanción a la vocación de servicio basada en un propósito. Todos estos cambios de mentalidad, aunque puedan resultar novedosos y requieran abandonar las viejas creencias y paradigmas, colectivamente conforman un enfoque disciplinado de liderazgo, que se apoya en la autonomía y la libertad; o en pocas palabras, en sujetos adultos autodisciplinados.

Transformar equipos para que puedan trabajar de manera nueva y más efectiva.

• Para  ayudar a los equipos a trabajar de manera ágil, los líderes han de desarrollar tres requisitos de los cuales se derivan todas las formas ágiles de trabajar. Primero, los líderes deben aprender a construir equipos que sean pequeños, diversos, empoderados y conectados. En segundo lugar, los líderes deben permitir y alentar a los equipos ágiles a trabajar en ciclos rápidos para que puedan ofrecer valor de manera más eficiente y rápida. Tercero, los líderes deben mantener equipos ágiles enfocados en su cliente, sea externo o interno, a los efectos de crear valor para éste, comprendiendo y abordando sus necesidades no satisfechas e incluso las potencialmente no reconocidas.
• Abrazar el pensamiento de diseño y la innovación en los modelos de negocio. El pensamiento de diseño es un enfoque que habilita el desarrollo de soluciones innovadoras para los clientes, modelos de negocios y otros tipos de sistemas. Esto comienza con la comprensión de la experiencia del cliente en cada etapa de su viaje como tal. En las organizaciones que son ágiles, cada equipo es concebido como una unidad de creación de valor o como un «negocio», buscando la innovación de éste en cada oportunidad; dicho de otra forma: buscando nuevas formas de satisfacer las necesidades de sus clientes internos o externos, además de entregar valor a los empleados, inversores, socios y otras partes interesadas.

Para transformar la organización, los líderes deben aprender a cocrear el propósito, así como a diseñar y modelar la cultura organizacional.

La primera habilidad distintiva a nivel de organización que los líderes deben desarrollar es la capacidad de proponer y vivir un propósito claro, compartido y convincente, un por qué hacemos las cosas en esta organización. En sus organizaciones, los líderes han de proponer ese por qué organizacional tras innumerables e interminables conversaciones con personas a lo largo y ancho de toda la empresa.

La segunda habilidad que los líderes deben desarrollar a nivel organizacional es la capacidad de diseñar la estrategia y el modelo operativo según los principios y las prácticas de una organización ágil. Esto se corresponde con ir abandonando el tradicional diseño de la organización como un sistema estático y relativamente cerrado, para aprender a diseñar su organización como un sistema distribuido y en continua evolución. De esta forma la organización tenderá a parecerse a una red de unidades empoderadas más pequeñas, con menos niveles, con mayor transparencia y una gobernanza más ágil que un modelo tradicional. Específicamente, liderar una organización ágil consiste en desagregar la gran empresa en otra más distribuida, dejando una columna vertebral pensante y habilitadora y atrayendo y desarrollando una amplia gama de socios hasta conformar un poderoso ecosistema.

El tercer nivel que cualquier líder debe desarrollar es la capacidad de moldear una nueva cultura a nivel de toda la organización, basada en la mentalidad proactiva de descubrimiento, colaboración y abundancia. Dada la franqueza, libertad y comportamiento adulto que las personas experimentan en una organización ágil, se puede decir que la cultura juega un papel aún más importante que en las organizaciones tradicionales. Para dar forma a esta nueva cultura basada en la responsabilidad, autonomía y autodisciplina, los líderes deben aprender sobre cómo emprender un esfuerzo multifacético de transformación cultural que se centre en sus propias capacidades y comportamientos.

Sin prisa y sin pausa

Comenzar con un proceso de transformación organizacional es similar a zambullirse en un bucle interminable de acción y reflexión, que no tiene otra finalidad que ubicar emocionalmente en el siglo XXI a su organización. Desarrollar la mentalidad y los comportamientos necesarios para prosperar en este cambio de época implica comenzar con las personas que tienen la misión de gobernar. Más que cualquier otro factor, el habilitador clave para emprender una transformación  exitosa es ayudar a los líderes a vivir el cambio en ellos mismos para luego inspirarlo en sus equipos y el conjunto de la organización. Sólo así la organización podrá convertirse en un gran lugar para trabajar, ofrecer más y mejores servicios a sus clientes, así como también impulsar la innovación y fundamentalmente dar forma al contexto cambiante del que forma parte.