2001 no sólo fue el año en que la geopolítica mundial cambió tras los atentados del 11 de setiembre a las Torres Gemelas en NYC. Aunque con obviamente mucha menos prensa, 2001 también registró entre sus hechos la aparición del llamado Manifiesto Ágil, un documento redactado por 17 expertos en programación que supuso un cambio en la forma de desarrollar software.

Reunidos en el estado de Utah en febrero de aquel lejano 2001, los expertos acuñaron el término ‘Métodos Ágiles’ para definir los modelos de trabajo que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías previas, al tiempo de crear la Agile Alliance, una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover el desarrollo ágil de ‘software’ y a apoyar a las organizaciones que quisieran adoptar esta nueva forma de trabajar.

El Manifiesto Ágil que emanó de aquella reunión en 2001 plantó una filosofía que, alejada de los modelos tradicionales rígidos y separados de las necesidades de los clientes, se resumió en cuatro valores y 12 principios. Más que en prácticas, metodologías o procedimientos de trabajo, esos valores definidos en el Manifiesto Ágil, que abogan por una nueva cultura organizativa y un cambio de mentalidad, son las personas y sus interacciones, los hechos más que la documentación, la colaboración con los clientes y las respuestas ante los cambios más que los planes en el papel. 

Como sustantivo o adjetivo, la agilidad tiene que ver con un vasto movimiento global que está transformando el mundo del trabajo; movimiento que se inició allá por 2001 y ahora se está extendiendo rápidamente a todas las partes y a todo tipo de organizaciones. Agilidad refiere a trabajar de manera más inteligente, en lugar de esforzarse más; se trata de generar más valor con menos trabajo y no de hacer más trabajo en menos tiempo.

La agilidad, como filosofía o como práctica, permite a las organizaciones hacer frente al cambio continuo. Les permite prosperar en un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo. El ascenso del concepto de agilidad está impulsado tanto por la pasión de aquellos que aman trabajar de esa manera, como por organizaciones que están descubriendo que probablemente la única forma de hacer frente de manera sostenible al mercado actual es abrazando la agilidad.

Las empresas deben volverse tan ágiles como el contexto rápidamente cambiante en el que se encuentran.

En un entorno competitivo como el actual, no es la tecnología la que marca la diferencia, ya que la misma tecnología, en general, está disponible para todas las organizaciones. La clave es cuán hábilmente las personas en las empresas usan esa tecnología. Pensar y actuar ágilmente responde al desafío central de los negocios en la actualidad: cómo proporcionar valor cercano y con los menores contratiempos a los clientes.

En una organización ágil son los equipos autoorganizados los que proporcionan continuamente valor a aquellos a quienes sirven. Debido a que el trabajo se realiza de manera iterativa y en interacción continua con los usuarios, la organización puede actualizar constantemente lo que hace para cada usuario individual, incluso a veces casi en tiempo real.

Cuando los equipos trabajan con una cadencia común puede atender desafíos complejos de manera coordinada. Cuando una organización trabaja de manera ágil, los equipos trabajan dentro de un modelo de negocio en el que la organización está generando valor tanto interna como externamente. Por el contrario, las burocracias piramidales, con sus fuertes cadenas de mando, no se pueden mover lo suficientemente rápido para aprovechar las oportunidades en el mercado a medida que surgen.

Agilidad es sinónimo de una mentalidad diferente en la gestión y liderazgo organizacional

Tres son las leyes que caracterizan a una organización que piensa y actúa ágilmente: primero, equipos pequeños que trabajan en tareas pequeñas en ciclos de trabajo cortos e iterativos; segundo, una obsesión por agregar continuamente valor a los clientes; y tercero, coordinar el trabajo en una red interactiva.

Cuando estas tres leyes (la Ley de los pequeños equipos, la Ley del Cliente y la Ley de trabajo en red) están activas, las personas en la organización comparten una comprensión diferente acerca de cómo hacer para que las cosas sucedan. Así no es casualidad que las empresas ganen más dinero al dejar de centrarse en cómo ganarlo, los equipos pequeños y en red enfrenten grandes desafíos, la gestión mejore al abandonar la ilusión del control y los jefes, líderes y/o referentes se parezcan más a jardineros que a guerreros heroicos y conquistadores.