La camiseta puesta

En cualquier organización el compromiso de las Personas (empleados) es un asunto central. Cualquier directivo, propietario, líder y/o referente no debe de anhelar otra cosa tanto como que las personas en la organización “tengan puesta la camiseta”. Para cultivar, desarrollar y vivir una cultura de compromiso el papel de los líderes, jefes y referentes es fundamental.

Las personas a cargo deben establecer una cultura organizacional en la cual el compromiso pueda prosperar y viralizarse. De hecho, una cultura laboral atractiva que se alinee con las características de un mundo incierto y volátil no acontece sin el liderazgo apropiado. Algunos líderes suponen erróneamente que la cultura organizacional es simplemente un fenómeno social de poca importancia. Sin embargo, la cultura tiene que ver con valores, pensamientos, rituales y comportamientos compartidos de las personas y estos factores (intangibles y poderosos) son los ejercen una enorme influencia sobre las acciones y decisiones de los empleados.

Riesgo de zombificación. Algunas culturas organizacionales motivan a los empleados y estimulan el rendimiento, mientras que otras extinguen y/o anulan la motivación y hacen que los empleados sientan que no tienen control sobre su entorno ni ningún incentivo para elevar su desempeño. Así no sería descabellado que a una organización concurran solamente cuerpos y no corazones y mentes.

Las percepciones de los empleados sobre su cultura laboral dependen en gran medida de las acciones y palabras de los jefes, líderes y/o referentes. Es crucial atender la percepción que los empleados están teniendo, en aras de que su compromiso sea sostenible. El diseño de una cultura laboral atractiva puede fracasar en la medida que los referentes organizacionales se centren en asuntos que no tienen que ver con las Personas. Una organización con una cultura potente puede ser desarrollada de la mano de por lo menos tres comportamientos diarios y sencillos que tienen el potencial para sentar las bases de un compromiso de los empleados.

Ser respetuoso con las personas. La noción de ser amable con los empleados debería ser evidente. Sin embargo, muchos empleados se sienten desconectados y no respetados por sus jefes. Los líderes no necesitan convertirse en mejores amigos de los empleados. Incluso con interacciones sutiles los líderes pueden moldear sustancialmente su cultura.

Simplemente estar en el piso y saludar es un buen punto de partida. A los empleados les gusta ver y ser vistos por los líderes. Quieren que sus líderes entiendan el estrés que enfrentan y necesitan oportunidades para expresar preguntas o inquietudes. La consistencia y constancia son claves en este tipo de acciones. Interactuar con los empleados en su entorno de trabajo puede ayudar a satisfacer estas necesidades solamente si todos los referentes se comportan de la misma forma. Reconocer los esfuerzos y logros de los empleados es igualmente importante. En muchas organizaciones menos comprometidas, el reconocimiento está ausente o limitado a programas o eventos formales. Un oportuno y genuino “agradecimiento” de un líder contribuye en gran medida al compromiso.

Comunique lo que está sucediendo en la organización. Muchos jefes, líderes y/o referentes comunican de forma deficiente y ello es un problema porque los empleados tienden a llenar los vacíos con suposiciones desfavorables. Los líderes deben ser abiertos y transparentes, particularmente con respecto a los cambios y desarrollos, lo cual requiere una comunicación frecuente a través de tantos canales como sea posible.

Si bien compartir lo que está sucediendo es importante, ello no es suficiente: los líderes deben explicar por qué hacen lo que hacen y por qué desean fomentar una cultura laboral atractiva. Es más probable que los empleados acepten el cambio si comprenden el motivo y pueden ver cómo promueve la misión de la organización y cómo afecta el desempeño individual. La comunicación es aún más poderosa cuando se produce antes de un cambio, puesto que permite a que los empleados proporcionen información y puntos de vista. Los empleados quieren que ser escuchados y en particular desean que los líderes valoren sus conocimientos y experiencia. Después de solicitar comentarios, los jefes y/o líderes deben reconocerlos y actuar en consecuencia, incluso si esa acción explica por qué no pueden hacerse algo. Para que los empleados contribuyan con sus conocimientos y puntos de vista, es necesario realizar un seguimiento a las acciones tomadas. Sólo así el compromiso puede ser sostenible.

Promover la responsabilidad y la equidad. Un estribillo común en las organizaciones donde los niveles de compromiso son bajos es que la responsabilidad es relativa. En otras palabras, donde buena parte de los empleados creen que están trabajando duro y siguiendo las reglas y son otros los que no son diligentes ni responsables. Una cultura de responsabilidad comienza con estándares de desempeño claros que se aplican por igual a todos, incluidos los líderes. Esto es especialmente cierto cuando hay pocas recompensas por el trabajo bien hecho o las repercusiones para los incompetentes son igualmente escasas. Si los líderes no modelan los comportamientos deseados, los empleados tienen la idea de que esas reglas son arbitrarias. Los jefes también deben asegurarse de que la responsabilidad no se convierta en sinónimo de castigo: los empleados necesitan comentarios consistentes que enfaticen sus fortalezas y reconozcan sus logros. Otro desafío con la responsabilidad se deriva de la tensión entre las unidades de trabajo, es decir cuando los equipos perciben que otro se ha hecho acreedor de un favoritismo de parte de los jefes. Esto a menudo se deriva de malentendidos, cuando las personas no conocen los protocolos o los plazos de los demás. Por ello los líderes deben alentar las reuniones y la comunicación entre equipos, para provocar la reducción de la desconfianza, la optimización de los procesos y el aumento de la efectividad.

Así como el carozo de la palta es duro, también la cultura de una organización exitosa ha de ser fuerte, para lo cual se necesita la mayor alineación posible entre pensamientos, palabras y acciones. El rol de los líderes, jefes y/o referentes es crucial para que esto suceda y aunque no hay una única receta para que los empleados “se pongan la camiseta” o vayan en cuerpo y alma a trabajar, ser respetuoso, comunicar lo que sucede y promover la responsabilidad y equidad son tres acciones que practicadas con consistencia pueden desembocar en una cultura poderosa.

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